Legado sem rupturas

Oano é 1997. Nem o Google havia sido lançado por Larry Page e Sergey Brin, estudantes de doutorado da Universidade de Stanford. Naquele ano, Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, lançava “O dilema da inovação”, livro que se tornaria uma referência para empresas e executivos mundo afora. As ideias de Christensen — morto em janeiro deste ano — permanecem vivas e atemporais, a começar pelo conceito de “inovação disruptiva”, que ficou nítido na última década com o surgimento de novas empresas e soluções e, claro, a aposentadoria de outras.

Basta observar o avanço das startups em diversos setores. De início, os novos entrantes parecem não assustar os gigantes, mas com o tempo passam a incomodar e acendem o sinal de alerta nas grandes corporações. Não há como fugir: os incumbentes têm o desafio de romper com padrões e a lógica que perdurou (e ainda perdura) nos negócios. Na ânsia pela inovação, as empresas acabam produzindo produtos e serviços sofisticados, caros e complexos, com o objetivo de aumentar a margem de lucro. O risco, alerta o professor, é fechar os olhos para as mais diferentes soluções de resolver o mesmo problema.

Exemplos não faltam e incluem desde a Kodak até a Netflix, curiosamente fundada em 1997. A empresa americana, hoje com 167 milhões de assinantes em mais de 190 países, começou pequena, atraindo um grupo reduzido de pessoas com serviço mais barato e de qualidade inferior aos filmes disponíveis nas locadoras. “O que ele explica, e acaba demonstrando em dezenas de exemplos, é que quando surge um novo padrão de comportamento que encerra um ciclo anterior, aí sim uma inovação pode ser considerada disruptiva”, observa Erico Fileno, coordenador da área de pós-graduação em design da Universidade Positivo.

Em abril de 2017, Demetrio Teodorov, head de inovação da Riachuelo e da Midway, teve aula com Christensen durante uma semana no curso “Disruptive strategy”, em Harvard. “O bacana é que ele não ficou parado no tempo: começou com indústria automobilística e veio pautando esse tema em vários setores até perto de morrer”, aponta. Não à toa, as lentes de pensamento — como o professor preferia chamar suas teorias — são até hoje mananciais nos quais as empresas bebem ao desenhar inovações.

Na GEO Capital, o “framework” proposto por Christensen serve como uma ferramenta de análise nos processos internos de diligência feitos pela gestora de recursos na seleção de oportunidades de investimentos. “Estamos a todo o momento procurando encontrar empresas cujos modelos de negócio sejam bastante resilientes”, explica Daniel Martins, CEO e diretor de investimentos da GEO Capital, que cursou a disciplina “Building and sustaining a successful enterprise” — cuja base era o livro “A solução do inovador” — durante um MBA em Harvard.

Christensen também popularizou a expressão “job to be done”. Na prática, significa entender as reais motivações dos clientes ao comprar determinado produto ou serviço. “Tradicionalmente, a visão de estratégia do executivo é entender o setor e a concorrência. Para Christensen, o principal é entender o cliente e por que ele toma as decisões”, observa André Nardy, professor doutor e diretor de operações da unidade de educação corporativa da Saint Paul Escola de Negócios. O termo virou praticamente um mantra nas empresas e no dia a dia dos executivos de inovação.

Para Benjamin Quadros, CEO da BRQ Digital Solutions, que também teve aula com o professor, as teorias dele têm se mostrado robustas ao longo do tempo. “Toda essa disrupção, ele previu que aconteceria em 15 anos com várias indústrias. Desde 2015, temos visto essa tese ocorrer de maneira mais rápida”, afirma. Ao mesmo tempo em que as grandes companhias tentam vencer o desafio da transformação digital, as startups evoluem numa trajetória célere. “As fintechs, por exemplo, vão se tornar grandes organizações. O desafio é saber qual será a vencedora.”

Guilherme Pereira, diretor de inovação da FIAP, lembra que a inovação vai provocar mais consequências e resultados no médio e longo prazo, enquanto muitos indicadores de gestão têm como referência o curto prazo. Daí vem uma parte importante do dilema do inovador. “Se a inovação vai dar resultado para a sustentação do negócio no futuro, e as métricas estão atreladas ao curto prazo, o que fazer? Até hoje, esse dilema perdura nas empresas”, diz. São perguntas que as companhias e os executivos fazem todos os dias, instigados pelas ideias de Christensen. A boa (e má) notícia é que não existe uma fórmula pronta para a inovação.